萬科3月13日宣布深圳地鐵擬向其注入資產。萬科簽署合作備忘錄，擬采取以向深圳市地鐵集團新發行股份為主，如有差額以現金補足的方式收購深圳市地鐵集團下屬公司全部或部分股權，初步預計交易對價介于人民幣400-600億元之間。

 

　　3月14日，中國海外發展有限公司及中國中信股份有限公司雙雙正式發布公告宣布，中信股份同意將若干在中國住宅地產項目中的權益出售予中海地產，最終對價的金額預計為人民幣310億元。

 

　　而在之前，中海與中建合并、招商系重組、綠地與金豐投資的重組已經完成，中交系整合正在進行中，保利系、上實系、中糧系、新城系等地產重組話題再次成為市場關注的焦點。而近期最引人注目的就是春節之后萬科與深鐵的合作、中海與中信地產業務的整合。

 

　　那么，為何當下房企熱衷于內部重組或業務整合與合并?房企重組或業務整合與合并后對于房企轉型發展有何意義?尤其是在樓市規模化發展時代已經結束的市場背景下，房企通過并購重組構建“巨無霸”的背后有哪些深層次的戰略意圖?

 

　　房企重組拉開大幕，避免同業競爭兄弟相殘

 

　　從房企自身發展的角度來看，房企并購重組拉開大幕，首先是為了解決同業競爭問題。同策咨詢研究部總監張宏偉(博客)認為，房企同業競爭的問題來源于三方面：

 

　　一是在樓市規模化增長時期，房地產行業有利可圖，較高的投資回報使得房企盈利沖動凸顯，房企展開資源爭奪賽已不可避免。而在集團內部，也設立雙平臺或多平臺加入這場惡性競爭中，以爭取企業快速規模化發展的時機。然而如今，樓市規模化發展時代已經過去，房企再延續原有的多平臺規模擴張模式將導致資源的閑置、重疊和浪費。也就是說，當前大多數房企同業競爭的問題基本和這個市場背景有關。

 

　　二是隨著房地產市場逐漸走向地產金融格局，房企的并購動作衍生了類似的同業競爭格局。比如，中交收購綠城股權，成為綠城第一大股東后，中交系的房地產業務勢必面臨新的同業競爭格局。

 

　　三是房企規劃不同平臺不同分工，比如一個平臺負責住宅，另外一個負責商業地產，但事實上由于復合型的項目角度，各平臺之間的分工界限越來越模糊，導致同業競爭的問題出現。

 

　　由此可知，上述房企內部的重組，實際上是針對同業競爭問題開刀，尤其是在規模化時代已經一去不復返的市場背景下，盡可能通過重組避免資源的閑置、重疊和浪費，避免房企內部兄弟相殘，避免由于同業競爭為企業帶來的運營風險。

 

　　重組構建“巨無霸”大平臺，市場集中度進一步提升

 

　　從銷售金額來看，2015年“千億軍團”房企為7家，2000億軍團達到3家，未來“千億軍團”房企之間的競爭更加激烈，行業老大地位的爭奪亦是如此。比如萬科通過小股操盤不斷擴大自己的業務版圖，同時，萬科和深鐵合作，進一步鞏固自己行業“老大”的地位，除此之外，萬科也正在謀劃未來十年的萬億市值大平臺：萬科物業;恒 大多元化謀求規模化的持續增長，爭取行業領先的地位，2015年以來，恒 大地產也馬不停蹄地通過并購擴大自己在地產事業的版圖。而重組形成“巨無霸”聯合體將成為這些房企爭奪行業老大地位的重要砝碼。比如，中海與中建地產重組完成后，再與中信地產住宅板塊業務合并，增加了其環渤海及珠三角等區域的一、二線城市的土地儲備，鞏固并提升了其千億開發商的地位;招商地產因為母公司資產的注入成為招商蛇口，成為當時中國最大市值開發商;保利地產與保利香港重組也在進一步推進過程中;金豐投資重組方案交易完成后，綠地的市值也成為當時房地產行業“老大”，這將加劇2016-2018年房地產行業的“龍爭虎斗”。

 

　　同策咨詢研究部總監張宏偉認為，在中國城鎮化率已經接近60%的市場背景下，房地產行業增速已經呈現出下滑趨勢，此時，房地產行業將呈現出規模化聚集與并購重組頻繁發生的特征，“大魚吃小魚”的并購現象與合縱連橫的“強強聯合”成為“新常態”。上述品牌房企重組完成后，中國房地產市場將形成若干個“巨無霸”型的房企。屆時，“大者恒 大，強者恒強”局面的形成，最終推動市場集中度越來來越高。

 

　　重組優化資源配置，服務公司戰略轉型

 

　　在樓市進入“下半場”的今天，房地產市場環境已經發生了實質性變化，在“下半場”這個時間段內，如果開發商再繼續延續上半場的規模化增長的模式，一方面將導致更多的庫存產生，造成更大的去庫存的壓力，另外一方面，對于房企自身來講，也將因此而累計更多的運營風險，這樣的模式已經不可取，房企謀求轉型勢在必然。

 

　　從房企的角度來說，在國內宏觀經濟弱化行政干預、更注重市場化的發展前提下，房企通過重組避免同業競爭問題，優化資源配置，加快市場化轉型等動作成為房企在競爭中脫穎而出的關鍵。比如2013年以來，越來越多的房企開始調整發展戰略并轉型，從轉型路線上各家也有所差異，但均顯示出房企戰略轉型的方向，比如以分享城鎮化為核心的“地產+X產業”的發展戰略、以分享老齡化為核心的養老地產布局戰略，以分享城市化為核心的商業地產布局戰略、房企積極與互聯網公司合作等等。

 

　　再以綠地集團為例，綠地集團與金豐投資完成重組后，綠地A股上市登陸資本市場，這將進一步推動其三大戰略發展，在房地產主業之外，通過并購基建類企業、金融類企業等措施，加快發展“大基建、大金融、大消費”等三個重點領域的綜合產業，實現其戰略轉型。其中房地產主業實現從偏重規模到偏重盈利、從偏重開發到開發運營并重、從偏重國內開發到全球同步開發等三大轉變。此外，“大基建”領域將重點發展地鐵產業。

 

　　國有房企重組后，有可能通過并購進一步“國進民退”

 

　　從民企和央企、國企優劣勢對比來看，央企、國企地產企業有融資能力和社會資源，但缺乏靈活的體制、充足的人力資源和系統的市場能力;民營地產企業在融資能力和社會資源方面存在先天缺陷，但其靈活的機制、充足的人才儲備、敏銳的市場嗅覺和對市場的獨到認知則是央企、國企地產企業所不能比擬的，尤其是民營企業的產品研發能力，表現出其在專業領域對于市場的細分，而央企、國企地產企業在這方面還是比較缺失。

 

　　同策咨詢研究部總監張宏偉認為，國有系統房企重組后，實力進一步增強，通過并購民營房企，實現市場占有率進一步提升。對民企來說，與國企合作后的最大好處就是可以利用央企在融資渠道及政府關系上的便利，也就是說可以借機“傍大款”。但是，與央企(國企)地產企業的合作，有可能也會在項目操作上受制于央企(國企)地產企業這些資源性壟斷特征。尤其是，在雙方合作的過程中，民營企業有可能逐漸被央企(國企)地產企業進行控股，實現“國進民退”，而這時，民營資本不一定拼得過央企(國企)地產企業，最終有可能就此消失。

 

　　近期，民企與央企合作最為典型的案例就是綠城與中交的合作。綠城與中交合作后，宋衛平通過“傍大款”重新控制了綠城，但隨后中交作為國企通過持續收購民企綠城股權而進行擴張，截止目前為止，中交已成為綠城第一大股東，實現“國進民退”，并且，受到市場發展階段與中交的影響，當下綠城的戰略已經和此前明顯不同。

 

　　而在中國房地產行業已經進入規模化聚集的階段，民營房企的日子越來越不好過，尤其是中小房企還面臨生存的壓力，此時，國有房企極有可能通過“大魚吃小魚”實現“國進民退”。

 

　　房企重組后接盤其他國企“退房”資產

 

　　從國企重組與改革的角度來講，金豐投資與綠地的重組方案獲批，標志著國資系統的地產重組放開預期，未來地產重組或將加速開放。如果地產重組的加速開放，這不僅僅是國資系統中企業向多元化混合所有制企業轉變，或許也為當前國企“退房”尋求了一種出路。筆者預計，未來一段時期內，一些實力較強的企業尤其是央企地產企業有可能會利用地產重組加速開放的機會，接盤其他國企“退房”資產。這樣的現象在78家央企地產企業當中極有可能會頻繁發生。

 

　　比如，3月14日，中信股份(00267.HK)和中國海外發展(00688.HK)同時發布公告稱，中信股份、中信泰富和中信有限與中國海外簽訂協議，中國海外將斥資310億元人民幣(370.8億港元)，向中信股份購入內地25個城市共2400萬平方米的總建筑面積的住宅物業項目。

 

　　事實上，在多重壓力夾擊之下，房企資金鏈捉襟見肘的問題持續惡化，導致不少房企為了“保命”生存，不得不通過股權出售這種極端的方式，以換得現金流。以2014年為例，央企轉讓40宗房企股權，雖是為解決同業競爭問題，但這這也為重組后實力較強的房企接盤其他國企“退房”資產提供了市場機會。

 

　　房企并購重組，鞏固企業控制權

 

　　以萬科為例，去年以來，圍繞萬科控制權之爭，萬科、寶能、華潤等多方進行暗戰，甚至出現萬科以停牌為自己爭取更多主動權的動作。終于，萬科在3月13日宣布深圳地鐵擬向其注入資產。萬科簽署合作備忘錄，擬采取以向深圳市地鐵集團新發行股份為主，如有差額以現金補足的方式收購深圳市地鐵集團下屬公司全部或部分股權，初步預計交易對價介于人民幣400-600億元之間。

 

　　由此可以看出，萬科與深鐵的合作，除了地產業務本身收益之外，也有助于萬科現有團隊對于公司控制權的把控。具體來講，萬科與深鐵合作后，萬科現有團隊、華潤和深鐵成為一致行動人，三方就可以成為萬科的最大股東，對于寶能來講，也就失去第一大股東的地位，萬科控制權之爭又發生了新的變化，這對于萬科現有團隊的控制權來講是有利的。